В основе консультационного процесса лежит выявление проблемы и нахождение путей ее решения. Результатом данного процесса является некоторое изменение, направленное на улучшение деятельности клиентской фирмы. При этом процесс консультирования базируется на некоторой методологии, применение которой влияет на эффективность предоставляемых услуг.

Подобное предопределяет необходимость определения методического инструментария консалтинговой деятельности.

Под инструментарием консалтинговой деятельности понимают те средства, которые консультанты используют в своей работе по решению проблем клиента. Прежде всего, это касается выбора эффективной методологии анализа деятельности компании-заказчика и принятия решения по определению имеющихся проблем и мероприятий по их устранению.

Инструментарий консалтинговой деятельности тесно связан с профессиональным уровнем консультантов, их знаниями и опытом в определенных сферах организации бизнеса. Кроме того, совокупность знаний и умений консультантов определяют успех процесса консультирования и влияют на качество предоставляемых услуг.

В связи с этим особое внимание следует уделять поддержанию и развитию профессионального уровня консультантов.

Высококвалифицированный и мотивированный персонал - это ключ к высокому качеству услуг, результатом которого является удовлетворение потребителей консалтинговой услуги и высокие прибыли консалтинговой компании. Данная задача решается в рамках организационного подхода, затрагивающего вопросы управления персоналом.

В данном контексте целесообразна организация и осуществление следующих основных мероприятий:

- создание четкой системы отбора, оценки и поощрения персонала;
- организация курсов повышения квалификации;
- проведение специальных тренингов и семинаров;
- участие в международных конференциях, направленных на обмен опытом;
- развитие практических знаний консультантов в области организации бизнеса, что может быть достигнуто совместным участием консультанта и клиента в реализации консультационных проектов и внедрением их результатов в деятельность компании клиента.

Привлекая в компанию квалифицированных специалистов-практиков, руководство консалтинговой компаний решает следующую задачу: компания усиливает свою позицию на рынке среди компаний-конкурентов, тем самым потенциально ослабляя позицию конкурентов.

Оценка качества предоставляемых услуг является важной задачей для консалтинговой фирмы и должна носить систематический характер.
Условно можно выделить количественные и качественные показатели оценки качества. Первые могут быть определены как количественное увеличение клиентской базы, а также увеличение финансовых показателей деятельности консалтинговой компании. Определение качественных показателей достигается за счет использования экспертных методов, например, балльной системы оценки. В данном случае может оцениваться качество определения проблемы, качество поставленных целей и задач, а также качество рекомендаций и мероприятий по их внедрению.

Другим методом оценки может выступать опрос клиентов консалтинговой компании с целью выявления их требований в отношении качества. Сопоставление результатов анализа позволит сформулировать наиболее объективную оценку предоставляемых услуг и выявить приоритетные направления его развития.

Необходимо отметить, что получение конкретных заказов от клиентов и формирование долгосрочных взаимоотношений во многом определяется уровнем качества, которое является одним из важнейших параметров в завоевании ниши рынка и особенно в сфере консалтинга, так как именно качество является основным фактором эффективности для клиента. Качество консалтинговых услуг определяется как профессиональным уровнем консультантов, так и эффективностью каждого их этапов процесса консультирования. Одним из основных аспектов качества является правильность определения проблемы клиента и постановка адекватных целей и задач, направленных на ее решение.

В конечном итоге уровень качества определяется степенью удовлетворения клиентов по результатам сформулированных рекомендаций и эффективности мероприятий по их внедрению в деятельность клиентской организации. В рамках организационного подхода можно также рассмотреть и возможность увеличения сбыта предлагаемых услуг. Несомненно, что активная политика по продвижению консалтинговых услуг может привести к существенным изменениям основных показателей деятельности консалтинговой компании.

Для эффективного продвижения продукции консалтинговой компании на рынок необходимо рассматривать консалтинговую услугу, используя модель жизненного цикла товара. Отметим, что портфель консалтинговой услуги включает различные виды услуг, которые находятся на различных стадиях жизненного цикла и поэтому требуют разработки индивидуальной маркетинговой стратегии для каждой отдельной услуги. Так, например, оценка бизнеса и оценка недвижимости, представляющие собой различные типы услуг, с различными целевыми группами и стадиями жизненного цикла не могут иметь одну и ту же стратегию продвижения. В этой связи представляется возможным использование модели жизненного цикла для анализа существующей ситуации и стратегического планирования деятельности компании.

Данная модель предполагает разделение консалтингового бизнеса в зависимости от того, в какой фазе жизненного цикла - формирование, внедрение, рост, зрелость, спад - находится рассматриваемая услуга. По данным журнала «Эксперт», практически для всех видов консалтинговых услуг характерна стадия роста. При этом в различных отраслях наблюдаются различные темпы роста. Так, за последние несколько лет лидерами рынка консалтинговых услуг выступают информационный, стратегический и управленческий консалтинг. Кроме того, одни и те же услуги могут находиться на разных стадиях развития на различных географических рынках страны.

Основная цель предпринимательской деятельности заключается в получении различных выгод (материальных, духовных, моральных и др.). В таблице представлены основные результативные показатели использования консалтинговых услуг предпринимательскими структурами.

В целях эффективного развития консалтинговой компании целесообразно осуществлять процесс планирования и разрабатывать стратегию развития не только в направлении улучшения качества услуг, развития профессиональных навыков, но и осуществлять разработку стратегии в области управления отношениями с клиентами компании.

За основу был взят традиционный процесс стратегического планирования, состоящий из следующих стадий:

- ситуационный анализ;
- постановка целей;
- разработка стратегии;
- реализация стратегии и контроль.

Автор предлагает рассматривать процесс стратегического планирования с позиции постоянного управления взаимодействием с клиентами, от которого непосредственно зависит качество оказываемой консалтинговой услуги и восприятие этой услуги заказчиком. Особенности рынка консалтинговых услуг приводят к необходимости индивидуализации взаимоотношений с каждым уникальным заказчиком, а не усреднения их потребностей в рамках единой стратегии.

В связи с этим разработка стратегии должна происходить на двух уровнях: на общефирменном уровне и на уровне взаимоотношений с отдельными заказчиками.
Рассмотрим предлагаемый алгоритм более детально.

Этап 1. Ситуационный анализ. В рамках ситуационного анализа собираются данные по следующим направлениям:

1) внутренняя среда консалтинговой фирмы: структура, накопленные знания и опыт, имеющиеся контакты;

2) внешняя среда:
- факторы макросреды: в первую очередь экономическая, правовая и технологическая среда;
- факторы микросреды: конкуренты: рейтинг, стратегии, положительный и отрицательный опыт, возможность копирования или адаптации положительного опыта в случае растущего рынка;
характеристика отраслей покупателей: уровень конкуренции, платежеспособность предприятий, квалификация управленцев, уровень предложения консалтинговых услуг.

Этап 2. Определение целей. По результатам ситуационного анализа ведется поиск соответствия между открывающимися возможностями внешней среды и внутренними ресурсами и способностями фирмы. Цели должны быть последовательными, с четко определенной приоритетностью. В них должны найти отражение как желаемая краткосрочная и долгосрочная доходность, так и укрепление репутации фирмы.

Среди основных целей консалтинговой фирмы следует назвать:

- доходность;
- доля рынка;
- привлечение и удержание клиентов;
- создание благоприятного имиджа;
- перспективные направления роста, т.е. известность в кругах определенного типа клиентов.

Этап 3. Разработка базовой стратегии. В базовую стратегию входят решения по следующим вопросам:

- характеристики, дифференцирующие услуги фирмы от конкурентных;
- целевая группа покупателей: сегментация по отраслевому признаку и размеру;
- уровень цен.

Этап 4. Привлечение клиентов - потребителей консалтинговых услуг. Разрабатываются коммуникативные мероприятия, рассчитанные на массовую аудиторию (реклама, прямые почтовые отправления, личные продажи), а также активизируются имеющиеся контакты консалтинговой фирмы.

Этап 5. Исследование потребностей клиентов. Этот этап представляет собой вторую стадию ситуационного анализа, нацеленного на исследование конкретных покупателей. В процессе работы с заказчиком его потребности и стиль коммуникаций исследуются более тщательно, методами, отличными от формальных опросов. Это создает основу для предложения уникального пакета услуг, разработанного отдельно для каждого заказчика.

Кроме исследования состояния предприятия-заказчика, на начальном этапе оказания консультационной услуги необходимо также обратить внимание на свойственные ему специфические ограничения, которые могут оказать влияние на успешность внедрения разработанных рекомендаций на предприятии. Эти ограничения также можно назвать информационными фильтрами, которые определенным образом ограничивают или преобразуют протекающий сквозь них поток информации. Таким образом, из-за наличия информационных фильтров консультант при принятии решений не будет обладать полной и достоверной информацией, а его рекомендации не будут полностью реализованы.

Можно выделить следующие основные виды информационных фильтров, препятствующих обмену информацией между консалтинговой компанией и заказчиком:

1. Фильтр несовершенства организационной структуры проявляется в отсутствии на предприятии-заказчике единого центра, где бы аккумулировалась и проверялась на достоверность информация о состоянии его внутренней и внешней среды. В связи с этим консультант даже при значительных затратах времени не может собрать полную информацию обо всех нюансах деятельности консультируемой фирмы.

2. Фильтр низкой квалификации означает непонимание менеджментом фирмы-заказчика профессионального языка и методов работы консультанта, что проявляется в предоставлении неадекватной запросу консультанта информации или сложностях с внедрением его разработок. Для преодоления этого фильтра консультанту следует адаптировать подготавливаемые им документы в соответствии с уровнем менеджмента.

3. Фильтр мнимой уникальности означает недоверие консультанту в связи с тем, что он не работал на данном конкретном предприятии, которое, разумеется, имеет свои особые характеристики. С другой стороны, и для консультанта сложной задачей является соблюдение баланса между стандартными методиками стратегического менеджмента и учетом нюансов позиционирования предприятия.

4. Фильтр угрозы потери власти проявляется в неприятии информации менеджерами, если она несет в себе потенциальную угрозу ослабления их влияния на руководителя или контроля за финансовыми потоками.

5. Фильтр отсутствия управления бизнес-процессами проявляет ся в особом типе сопротивления переменам руководителей среднего звена, при котором принятие решений по реализации новой стратегии и тактики передается либо на уровень высшего руководства, либо в соседние подразделения. Это связано с отсутствием в корпоративной культуре мотивации для оптимизации функционирования бизнес-процесса, что заменяется субоптимизацией деятельности каждого отдельного функционального подразделения.

6. Фильтр недостатка времени означает ограничения со стороны клиента временными рамками, что не дает возможности консультанту глубоко проработать проблему, рассмотреть все возможные варианты.

Понимание природы ограничений информационных потоков между консалтинговой фирмой и заказчиком позволяет в определенной степени компенсировать их отрицательное воздействие на процесс принятия решений.

Этап 6. Разработка индивидуальных стратегий развития взаимоотношений с клиентами. На основе анализа потребностей и особенностей каждого конкретного клиента формируется долгосрочная стратегия, призванная укрепить взаимовыгодные отношения с ними. Конкретизируются ассортиментная, ценовая и коммуникативная политики.

Этапы 7, 8. Оценка удовлетворенности клиента и оценка финансовых результатов. Проводится оценка покупательской удовлетворенности по тем характеристикам услуги, которые важны для конкурентоспособности фирмы. Подобная оценка результатов деятельности фирмы на рынке позволяет предложить меры по улучшению обслуживания, повышению удовлетворенности заказчиков и поддержанию их лояльности. Данные меры должны отвечать соображениям финансовой эффективности.

Этап 9. Повышение качества и расширение ассортимента консалтинговой услуги. На базе мониторинга эффективности оказания консалтинговых услуг и их полезности для заказчиков корректируются стратегия и тактика консалтинговой фирмы. Развитие взаимоотношений с заказчиком чаще всего приводит к изменению состава оказываемых ему консалтинговых услуг: после получения услуг в области стратегического планирования и организационного развития клиент зачастую обращается в ту же консалтинговую фирму для получения услуг по оценке бизнеса, подбору и управлению персоналом, развитию информационных технологий.

Вышеперечисленные этапы представляют собой логическую последовательность действий в рамках стратегического планирования на рынке консалтинговых услуг, которая позволяет учесть особенности этого рынка и исключительную ценность поддержания взаимоотношений между консалтинговой фирмой и заказчиками.

• Строительный консалтинг
  Наиболее популярными и востребованными на рынке сегодня являются: производственно-технический консалтинг, проектно-документационный, сметный, экологический, а также консалтинг в области технического надзора
  
• 6 ловушек управленческого консультирования
  Не смотря на их кажущуюся очевидность, очень редко инициаторы проектов по внедрению новых управленческих и информационных технологий рассматривают эти факторы в комплексе и придают им должное значение
  
• Инвестиционный консалтинг в недвижимости, анализ инвестиционных проектов в недвижимости, разработка
  Инвестиционный консалтинг для девелоперов Для девелоперских компаний инвестиционный консалтинг представляет самый большой спектр услуг, ценность которого заключается в предоставлении консультантом независимого профессионального экспертного мнения по девелоперскому проекту
  
• Дохлая лошадь или немного о консалтинге
  Однако в бизнесе, похоже, мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к дохлой лошади, включая следующие: 1