Практика показывает, что полезно относиться к стратегии как набору ключевых решений по наиболее существенным вопросам развития компании, а не рассматривать ее в качестве классического “плана действий на долгосрочную перспективу”.

Различия подходов — не глобальные, однако они все-таки есть.

Во-первых, меняется последовательность разработки стратегии: вместо классического “миссия — видение — цели — свот — анализ (т. е. анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей) — функциональные стратегии…” основной акцент переносится на ответы на главные вопросы развития.

Вместо того чтобы увязнуть в дискуссии о целях, которые часто сложно внятно сформулировать в начале стратегического процесса, или пускаться во всесторонний стратегический анализ, команда или директор должны сформулировать главные вопросы — стратегические развилки, от ответа на которые траектория развития компании зависит в наибольшей степени.

Когда вопросы сформулированы, основная задача стратегов состоит в том, чтобы собрать ту и только ту информацию, которая позволит сделать выбор и принять решения именно по этим вопросам, после чего можно будет сформировать целостную концепцию развития компании.

По сути, ответы на стратегические вопросы — это набор приоритетов для подразделений и дирекций компании, исходя из которых они будут строить свои функциональные стратегии. Одним из примеров такого подхода может быть использование продуктовой стратегии как своеобразного технического задания для всех участвующих в выработке стратегии. Перед ними ставится вопрос: “Вот вам техническое задание — продуктовая стратегия. Что вы будете делать, чтобы решить сформулированные в техническом задании задачи?” Отвечая на поставленный так вопрос, директор по производству будет думать в первую очередь не о замене устаревшего оборудования, исходя из его морального или физического износа, а о том, как добиться качества или себестоимости, исходя из требований рынка.

При целевом подходе меняется и подход к проведению стратегического анализа. Он не должен быть избыточным или обязательно соответствовать какой-то принятой схеме. Главное, чтобы в результате такого анализа появлялись информация и выводы, которые позволят принять решения по сформулированным стратегическим вопросам.

Здесь полезным инструментом для работы служб стратегического маркетинга и развития является “и что?”-тест. При проведении любого анализа менеджеры должны задавать себе вопрос “и что из этого следует?”. Если непонятно, что из этого следует, т. е. какие решения принимать, как действовать компании, то это признак того, что либо делается лишняя работа, либо она ведется не в том направлении. К примеру, для компании, которая занимает 5% на быстро растущем рынке и рассчитывает побороться за увеличение доли до 10%, точная оценка емкости рынка не столь важна, как качественное понимание тенденций развития рынка: какие сегменты будут расти, как будет меняться структура рынка, что будут делать конкуренты и т. д. В своей практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании тратят много времени высококвалифицированных специалистов на анализ и поиск информации, которая с точки зрения принятия решений для них сегодня не так и важна.

При целевом подходе к стратегии легче решаются проблемы избыточной детализации, перегруженности и общих мест. Все, что не касается или существенно не влияет на главные вопросы-решения, в стратегии не анализируется и не прописывается. Эти вопросы решаются в рамках системы бизнес-планирования и других текущих планов и программ. Аналогичным образом снижаются риски несогласованности планов различных подразделений: отбросив все лишнее и несущественное, проще сосредоточиться на решении главных задач.

Полезным способом для концентрации на главных вопросах развития и фокусировки планов и инициатив разных подразделений в главном направлении является “стратегическая идея”. Стратегическая идея развития компании — краткая идея, качественно описывающая суть развития компании, интересная и отличающая от конкурентов. Ценность стратегической идеи состоит в том, что ее выработка не столь абстрактна, как это часто бывает на первых этапах с постановкой целей, которые формулируются настолько общо, что совершенно не могут задать направление для дальнейшего движения и принятия решений. Самым простым примером стратегической идеи может быть: “обеспечить то же качество, что у европейских конкурентов, но быть на 15-20% дешевле”.

Каждый стратегический вопрос, который был сформулирован на первом этапе, подразумевает решение, которое, в свою очередь, предполагает комплекс конкретных мероприятий и действий в компании. По сути, это межфункциональный стратегический проект. Например, создание и вывод нового продукта на рынок, повышение производительности или внедрение системы управления качеством. Ценность выделения таких стратегических проектов состоит в том, что работать над ними будут не функциональные дирекции по отдельности, а межфункциональные комитеты. Работа таких комитетов или групп может существенно снизить риски несогласованности в планах и в последующих действиях разных подразделений и служб.

• Современный бизнес-консалтинг на «современном этапе»
  Приглашаем к сотрудничеству руководителей и собственников компаний
  
• В каком консалтинге нуждаются фирмы и предприятия?
  Конечно трудно приравнивать руководителей к обезьянам, но я хочу подчеркнуть, что правила, вошедшие в инструкции, в традиции, корпоративные процессы, нередко сохраняют отпечаток того, что было когда-то
  
• Консалтинг в Новосибирске. Емкость сибирского рынка в сегменте управленческого и ИТ-консалтинга 500
  По словам Маркова, для того чтобы говорить с клиентом на одном языке, на начальном этапе переговоров определяется глоссарий понятий, четкие критерии и показатели, на основе которых будет выстраиваться работа
  
• Консультант по управлению: три в одном
  Конечно, мы используем свои знания и опыт, чтобы лучше понять, что происходит в организации, какого рода отношения существуют между ее сотрудниками, как и почему ведут себя те или иные должностные лица