Когда мне было 28 лет, я работал в банке и мне часто приходилось наблюдать такую картину. В 1984 году, когда Майкл Эйшнер и Франк Веллс пришли в компанию Walt Disney, которая на тот момент находилась в крайне плачевном состоянии, никто из нас, работавших тогда в Morgan Stanley, не поставил бы на ее и ломаного гроша. Но, между тем, акции компании Walt Disney в течение 10 лет устойчиво росли на 30% в год. (Иногда именно совместная работа приносит результат: после скоропостижной смерти Веллса в 1994 году, компания снова начала терять свою привлекательность). Продолжим. Лу Герстнер взял в свои руки IBMв 1993 году. Он привел с собой только нового финансового директора (и директора по персоналу, который вскоре покинул компанию), он нанял менеджеров, которые работали плечом к плечу, чтобы привести компанию в чувство. "Эта компания меньше всего нуждается в стратегическом видении", - как-то отрезал Герстнер, когда его спросили о его стратегии.

Все еще есть сомнения? Тогда рассмотрим парные примеры - две компании, общая сфера деятельности и условия развития которых облегчают сравнение. Многие десятилетия General Motors и Ford сталкивалисьс одними и теми же трудностями - те же смирительные рубашки договоров с профсоюзом автопромышленников, те же бесконечно меняющиеся цены на топливо, та же конкуренция с азиатским автопромом и, наконец, один на всех кредитный кризис. В 2006 году Ford был близок к полному краху. Считалось, что компания находится в гораздо худшем состоянии, чем GM. Фамильный наследник компании, Билл Форд, поступил очень бескорыстно и мудро, когда решил снять с себя обязанности по управлению и передать их Алану Мьюлалли, человеку, совершенно новому в этой отрасли. Три года спустя, GM, с маниакальным упорством цепляющаяся за идею продвижения "своих" людей, обанкротилась. Понадобилось около 50 млрд. долларов из средств налогоплательщиков, чтобы хоть как-то ее реанимировать. А Ford остался вполне платежеспособным, ему не потребовалась правительственная помощь. В прошлом году, даже несмотря на низкие объемы продаж в автомобильной отрасли, Ford сумел добиться рекордно высоких прибылей.

Дальше идут General Electric и Westinghouse. В апреле 1981 года Джек Велч стал генеральным директором GE. На тот момент GE и Westinghouse были жесткими конкурентами, которые шли буквально "ноздря в ноздрю". Доходы GE были выше, однако, обе компании делали лампочки, бытовые приборы, турбины и ядерное оборудование, владели телевизионными и кредитными компаниями. Навряд ли этим корпорациям удалось бы добиться еще большего сходства, даже если бы их владельцы задались такой целью. Тем не менее, два десятка лет спустя от Westinghouse осталось лишь воспоминание, а GE в числе самых известных и дорогих компаний. За 14 лет до того, как Westinghouse продала свои производственные активы, акции компании росли на 126 центов, акции GE росли на 931 цент. Откуда такая разница? Просто у GE был Велч, а у Westinghouse была вращающаяся дверь, откуда только и успевали вылетать посредственные руководители, Некоторые школы бизнеса умаляют достижения Велча в GE, заявляя о том, что в компании было несколько ярких лидеров. Несмотря на то, что генеральный директор - наиболее яркая фигура, всегда на виду, великие компании могут создавать только слаженные команды профессионалов. Возможно, это правда, однако, Велч однажды сказал: "Лучшие игроки нанимают лучших, а посредственные притягивают к себе посредственность".

Обобщая сложности, с которыми сталкиваются компании, подобные Apple, можно сказать, что чем более деятельность компании зависит от "творческой составляющей", тем сильнее влияние одного или двух руководителей на ее судьбу. Не поймите меня неправильно. Многие компании процветают благодаря компетентным, но вполне заменяемым управленцам. А те, у кого руль в руках "великого человека" безо всяких проблем могут пойти ко дну. Великие люди не всегда знают, когда можно уйти со сцены, или как вырастить себе такую же звездную смену (хотя Велч и Герстнер в этом преуспели).

По всем параметрам Сэнди Вейл был прекрасным лидером, который сумел сделать из небольшой кредитной организации в Балтиморе гиганта финансовой индустрии, которого мы сегодня знаем как Citigroup. Началом конца стало его решение уволить своего же протеже Джейми Димона и отдать банк в руки преданного, но гораздо менее опытного управленца. Это было в 1998 году. Последствия этого единственного ошибочного решения нам всем хорош известны: Citi чуть не обанкротился, а Димон ушел в JPMorgan и сумел провести этот банк через кризис без единого убыточного квартала. Это еще раз говорит нам о том, как много значит личность руководителя. Департамент Apple по связям с общественностью лезет из кожи вон, чтобы доказать, что у компании прекрасная команда, и она продолжит процветать и с Джобсом, и без него. Скорее всего, так и будет. По крайней мере, пока. Головокружительные рождественские прибыли, ненасытный потребительский спрос на модную линейку продуктов компании, отлаженная система поставок, вероятно, помогут Apple пережить временное отсутствие Джобса. Но Apple никогда бы не смогла подняться с самого дна, где она прозябала всего десять лет назад, до рыночной стоимости в 316 млрд. долларов без Джобса. Сложно представить, что ей удастся сохранить свое превосходство в условиях жесточайшей конкуренции без своего звездного лидера, или хотя бы его полного двойника.

Стивен Раттнер

По материалам The Financial