Как не заказать ненужный консалтинг

„ … Иностранная консалтинговая компания с очень хорошей международной репутацией взялась за установку биллинговой системы в одной из очень известных российских телекоммуникационных компаний …”
В фокусе → Услуги для бизнеса → Консалтинг → Как не заказать ненужный консалтинг

Всегда ли вы нуждаетесь в консультировании? Как не понести лишних расходов? Как выбрать тех, кто действительно сделает нужную работу — в рамках оговорённых сроков и бюджета?

«У меня есть большое опасение, что, когда я приглашу консультантов, мне «накрутят» столько проблём в моем бизнесе, что потом я всю жизнь буду работать только на консультантов», — сетует руководитель небольшой российской компании. То, что продают консультанты, нельзя потрогать руками, поэтому многие компании относятся к консалтингу с большим недоверием — и правильно делают.

Заморочить голову и уйти

Типичная ситуация — клиент приходит к консультантам и просит помочь увеличить продажи. Консультант говорит: «Ой, как у вас тут всё запущено» — и резюмирует: без глобальной реорганизации компании продажи не увеличить. Требуется ответить на два вопроса: 1) действительно ли дела фирмы так плохи и 2) не желает ли консультант «выпотрошить» потенциального клиента по полной программе?

Впрочем, настоящих «потрошителей» среди солидных фирм не так уж много, зато продать побольше услуг и заработать побольше денег хотят все до одной. Никакого вреда клиенту от лишних услуг не будет, но нужны ли они ему в данный момент и готов ли его бизнес к таким затратам?

Во взаимодействии с консультантами есть и другая проблема. По мнению директора по маркетингу и развитию консалтинговой компании Abercade Андрея Голинея, очень часто консультанты берутся за выполнение невыполнимых задач.

Иностранная консалтинговая компания с очень хорошей международной репутацией взялась за установку биллинговой системы в одной из очень известных российских телекоммуникационных компаний. По оценке большинства специалистов, этот проект был невыполним изначально. В компании используется сразу несколько видов телекоммуникационного оборудования, работающих в разных стандартах. Внедрить в таких условиях биллинговую систему пока что технически невозможно.

Проработав полгода, консультанты заявили, что столкнулись с непредвиденными сложностями, и запросили ещё денег на организацию дополнительных работ. Через год они признали, что всё оказалось ещё сложнее, чем они думали, и опять увеличили бюджет. Но и это не принесло успеха. Итог: деньги потрачены, задача не выполнена. Обе компании стараются делать хорошую мину при плохой игре, говорят, что реализация проекта просто откладывается.

По мнению заместителя директора санкт-петербургской исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ» Дмитрия Сироткина, чаще всего угроза раскручивания возникает при взаимодействии с фирмами, работающими в узких областях. «Если в продажах и маркетинге предприниматель неплохо разбирается сам, так как эти вещи непосредственно связаны с ведением бизнеса, — говорит Сироткин, — то в узких специальных областях заморочить голову совсем несложно».

Нередко предлагаемые консультантами услуги настолько сложны, что клиент просто не понимает, что на самом деле происходит, и не отдаёт себе отчёта, что платит лишние деньги.

Иногда консультанты используют вполне честные уловки, чтобы не выпускать кошелёк клиента из сферы своего влияния. Например, устанавливая ERP-систему, не допускают к работам персонал компании. Это делается для того, чтобы при необходимости коррекции ERP-системы вновь были приглашены те же консультанты.

Сколько вы готовы потратить?

Консультанты часто задают вопрос: «Сколько средств вы готовы потратить на консалтинг?» По словам одного из консультантов, бюджет клиенты называют не раздумывая, но обычно не могут сформулировать, что же они хотят получить за эти деньги. В свою очередь консультанты, узнав, сколько выделено денег, могут быстро составить программу из своих услуг, чтобы освоить консалтинговый бюджет клиента до копейки.

Если вы спросите консультантов по управлению, каковы объективные критерии успешно выполненной консалтинговой работы, скорее всего услышите ответ: мол, главный критерий — чувство удовлетворения у руководителя. Если самого руководителя такой критерий не устраивает, то он должен выстроить свои критерии, определить, за что он собирается платить: за 400-страничный труд с анализом деятельности организации и рекомендациями по её совершенствованию или за реорганизацию структуры управления; за работы, проведённые по внедрению ERP, или за работающую информационную систему, и т. д.

Сергей Пятенко, первый заместитель генерального директора компании ФБК и автор книги «Выбор аудитора и консультанта», советует при выборе компании обратить внимание на то, как давно существует фирма. Не стоит на себе проверять, профессионален новичок или нет.

Позвонив бывшим клиентам консультантов (и тем, которых фирма назовет сама, и тем, кого назвать не захочет), можно составить картину поведения консалтинговой компании на рынке. Причем стоит одинаково критично относиться и к именитым фирмам, и к новичкам в консалтинге.

Одним из критериев оценки компании может служить речь консультанта. Если он не может доходчиво объяснить, что он собирается делать, зачем и что будет на выходе, то это плохой знак.

По мнению директора департамента автоматизации группы «Сибирский алюминий» Анатолия Кемеля, работавшего прежде консультантом в PricewaterhouseCoopers, есть несколько признаков, обычно позволяющих определить неопытного или недобросовестного консультанта: отсутствие плана предлагаемых работ, плана действий консультантов, чёткой методологии проведения работ, определённости в выполнении работ по времени; неопределённость в количестве затрат. Опытный, серьёзный специалист всегда говорит, что он сделает, как, за какое время и сколько каждый из этих этапов может стоить.



Также в фокусе: