Есть такая метафора: «Консультант по управлению – это человек, который берет у вас ключи от вашего сейфа и показывает, как ими лучше воспользоваться». Это профессиональный наблюдатель, эмоционально не вовлеченный в дела и проблемы клиента – с одной стороны; с другой – не заваленный рутиной, оперативной работой, когда нет даже возможности остановиться и посмотреть, что происходит. Наблюдатель, который дает точную обратную связь – и если клиент берет ее на вооружение, то это что-то меняет.

Если же говорить прямым текстом, без метафор, то работа менеджера – принимать качественные решения и добиваться их качественного исполнения; работа консультанта – делать качественные наблюдения и качественно доносить их до клиента. Есть фотография черно-белая – а есть цветная; есть двухмерная – а есть объемная. Консультант (хороший) из черно-белой сделает цветную, из двухмерной – объемную. Благодаря ему руководитель лучше увидит то, что у него и так, собственно говоря, происходит под самым носом. Но увидит так, как раньше не видел. С теми деталями, подробностями, с теми акцентами, глубиной изображения, насыщенностью цвета, которых раньше не было.

За анализом следуют рекомендации. А дальше руководитель решает, что со всем этим делать – и с результатами анализа, и с вытекающими из них рекомендациями. И после принятия руководителем решения консультант может участвовать в реализации, внедрении этого решения – но методология участия останется той же.

Справедливости ради, оговоримся: хороший консультант обязательно знает что-то такое, чего не знает клиент. Обязан знать – иначе о чем с ним, собственно, разговаривать? Существуют целые россыпи управленческих технологий, способов принятия решений, организации деятельности. Не может директор знать все, у него без того проблем хватает; а для консультанта это – работа, ему за эти знания деньги платят. В результате иногда получается, что своих вариантов у директора нет. Значит, придется принимать предложение консультанта – «от безысходности»? Вовсе не обязательно. У клиента всегда есть как минимум два выбора; если один – это воспользоваться рекомендацией консультанта, то второй – не делать вообще ничего. Оставить все, как есть. И очень даже может быть, что именно это решение является «единственно верным».

Итак: решение директора – за директором. Он – а не консультант! – отвечает и за решение, и за его последствия.

Профессиональный советчик

Есть ли альтернатива консалтингу? Мы нисколько не сомневаемся, что некоторые руководители легко дадут 100 очков вперед любому консультанту – просто в силу того, что они толковые люди, и у них за плечами многолетний опыт. Были и есть самородки – талантливые менеджеры, предприниматели, именно их достижения и берут за основу те же самые консультанты. На этот счет – никаких иллюзий.

Но вот вопрос: что, в самом деле, самородки обходятся без консультантов? Наше убеждение – нет. Сторонний взгляд принципиально, безусловно необходим. Другое дело, что таким наблюдателем не обязательно должен быть профессиональный консультант. Это может быть друг, коллега, просто умный и уважаемый знакомый, еще кто-то… И на этот счет иллюзий тоже нет. Однако, если прилагательное «профессиональный» соответствует действительности; если консультант действительно опытен и информирован… Короче, если взгляд со стороны – это действительно квалифицированный, компетентный взгляд, то так все-таки лучше.

Профессиональный «системщик»

Что же это за задачи, которые иногда лучше решать «извне», чем «изнутри»? Консультант суть «системщик», он анализирует и моделирует систему. Систему, которую нужно сделать более гармоничной и сбалансированной. Иногда это называется «постановкой регулярного менеджмента». Чтобы грамотно поставить что угодно, нужно решить массу системных проблем: стратегия бизнеса; власть, делегирование полномочий и ответственности; адекватность организационной структуры, в которой все должно быть «на своих местах»; соответствие иерархических «линий» задачам и целям организации, как целого; оптимизация технологии, бизнес-процессов – так, чтобы не было дублирования, лишних или повторяющихся шагов, лишних затрат, чтобы четко выстраивался документооборот... А еще есть отношения между людьми, исполняющими должностные обязанности, прописанные в инструкциях (которые тоже, между прочим, должны откуда-то взяться); есть корпоративная культура, которая должна целенаправленно строиться и определенным образом управляться. На одних рынках, в одних компаниях нужно делать ставку на конкретных сотрудников; в других можно чего-то добиться только вместе, только «командой», во взаимодействии и «увязке» всех подразделений друг с другом. И так далее, и так далее…

Понятно, что точка отсчета для всей системы – это личность руководителя. Должен ли консультант сообщать ему свое мнение о его, руководителя, «внутреннем устройстве»? О его «истинных мотивах», о его достоинствах и недостатках? Ну, во-первых, не всегда есть возможность открыто говорить с человеком на такие «тонике» темы. Более того, консалтинг сам по себе и не предполагает психологического анализа, как необходимой составляющей процесса. И если об этом заходит речь, то только в том случае, если консультант работает с клиентом в течение длительного времени, и между ними успевают сложиться отношения достаточно высокого уровня, который позволяет консультанту общаться с руководителем более или менее доверительно. Ситуация, похожая на отношения семейного доктора с постоянным пациентом: нечего скрывать друг от друга.

С другой стороны, многое зависит от профессиональной тактики конкретного специалиста. Например, мы оба – бывшие психологи, с большим стажем и опытом, с неплохими «карьерными» достижениями. В этом – наша профессиональная специфика, и наше «рыночное преимущество». Конечно, мы используем свои знания и опыт, чтобы лучше понять, что происходит в организации, какого рода отношения существуют между ее сотрудниками, как и почему ведут себя те или иные должностные лица. В результате в нашей практике, наверное, нет прецедентов, чтобы мы не говорили с заказчиком о психологических нюансах происходящего в возглавляемой им организации. В какой-то форме психологические мотивы всегда будут отражаться в наших рекомендациях – даже если в них ничего не говорится о личности руководителя.

При этом мы исходим из убеждения в том, что ЛЮБОЙ наш клиент- это эффективный менеджер. Порукой тому – достигнутые им результаты, возглавляемая им дееспособная организация. Поэтому та информация о себе, которую он может от нас получить – это вовсе не обязательно критика. Напротив, мы считаем гораздо более важным для руководителя осознание своих сильных сторон – «конкурентных преимуществ». Далеко не всегда человек в полной мере отдает себе отчет в своих личностных и профессиональных достоинствах, и ни предприниматель, ни менеджер – не исключение. А ведь именно эти достоинства и могут обеспечить стабильное развитие бизнеса в непрерывно ужесточающихся условиях современного рынка.

• В каком консалтинге нуждаются фирмы и предприятия?
  Конечно трудно приравнивать руководителей к обезьянам, но я хочу подчеркнуть, что правила, вошедшие в инструкции, в традиции, корпоративные процессы, нередко сохраняют отпечаток того, что было когда-то
  
• Почему пользуются услугами консультанта?
  Обоснование решений, принятых руководством
  
• Советы консультанта: Целевой подход
  В своей практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании тратят много времени высококвалифицированных специалистов на анализ и поиск информации, которая с точки зрения принятия решений для них сегодня не так и важна
  
• Мифы о консалтинге
  Фактически, хороший консультант работает именно над структурированием мышления заказчика