Наверное самый известный консультант нашей страны Пригожин А.И. сравнивает консалтинг с рычагом для подъема грузов. Чем дальше от упора нажимать на рычаг, тем легче поднимать груз. Руководитель пытается давить на рычаг как можно ближе к упору, наверное, потому, что там груз ближе, и он виден. Консультант может помочь руководителю увидеть, что точку приложения сил стоит поменять и отодвинуть подальше от упора. И хотя оттуда связь воздействия и «подъем груза» кажется не столь явной, консультант помогает понять руководителю, что такое управление обеспечивает значительно больший успех.

Например, руководитель озабочен снижением управляемости своей фирмы, падением продаж или повышением издержек. И все свои немалые усилия тратит на укрепление исполнительской дисциплины, усиление контроля, взыскательности, рост отчетности и пр. Консультант может раскрыть истинные причины слабой управляемости. Это может быть несогласованность интересов и действий исполнителей, неясность целей и стратегии для коллектива, низкая корпоративная культура и т.п. Но мало раскрыть истинные причины, нужно показать и обучить конкретной тактике решения этих проблем.

У консалтинга, как нового для нашей страны института, много задач. Но в этой статье я коснусь более подробно только одной, самой туманной, самой неразработанной и самой неосязаемой, и поэтому самой неосознаваемой. Все задачи консультирования направлены на то, чтобы помочь руководству предприятия, фирмы, банка решать их проблемы. Консультант – это решатель проблем предприятий и организаций. Он владеет инструментарием для решения этих проблем. Консультанты делятся по областям, в которых они специализируются: финансовое управление, стратегическое планирование, управление персоналом, управление эффективностью деятельности предприятия, логистика, маркетинг, поиск конкурентного преимущества и т.д. и т.п. Специализаций очень много.

Руководителя, который управляет предприятием или коммерческой фирмой, можно представить как шахматиста перед шахматной доской. В отличие от обычных шахмат его шахматные фигуры - это проблемы и задачи предприятия. Но все они связаны резиновыми нитями и представляют как бы некоторую структуру из этих взаимосвязей. Потянешь за одну фигуру, а за ней потянулись в эту или в противоположную сторону целый ряд других.

Например, включив более жесткий контроль, можно усилить дисциплину. Но при этом усиливается соблюдение стандартности выполнения своих обязанностей у исполнителей и снижается уровень творчества и риска. А это может повлиять на принятие нестандартных решений и снизит вероятность успеха, где надо было бы рискнуть. Или увеличив расходы на рекламу, тем самым, увеличиваются издержки и работники не получают премии. Это влияет на их настроение и снижает уровень удовольствия клиентов обслуживаться у этих работников. Переход клиентов к конкуренту снижает доход. Можно приводить множество потенциально возможных взаимосвязей, которые не осознаются из-за своей сложности и запутанности. Но консультанты видят эти взаимосвязи, это их профессия. И они могут подсказать более эффективные решения

Но, если выстроить пирамиду взаимосвязей проблем неэффективной деятельности предприятия, где внизу окажутся очевидные вещи, замечаемые самими руководителями, то на вершине этой пирамиды, как ДНК всех бед предприятия окажутся неосознаваемые и при этом неверные стереотипы управления.

Именно этим лично я занимаюсь больше всего. Именно они являются на рычаге той точкой приложения усилий, где определенное изменение приводит к поражающему эффекту.

Откуда берутся стереотипы? Вопрос очень интересный опять же потому, что сам процесс не осознается. Поможет понять природу формирования неэффективных стереотипов один эксперимент над братьями нашими меньшими.

Четырех обезьян поместили в комнату, в середине которой стоял столб со связкой бананов наверху. Когда одна из обезьян полезла за бананами, на нее обрушился холодный душ. Обезьяна с криком слетела вниз. Потом это же проделали со всеми остальными обезьянами. В конце концов, после нескольких «водных процедур» все обезьяны оставили попытку доставать бананы.

Потом одну из обезьян заменили на новенькую, которая ничего не знала о дожде. И когда она, видя связку бананов на столбе, полезла за ними, все обезьяны бросились к ней и скинули ее со столба. Обезьяна поняла, что нельзя лазить на столб, хотя она сама и не понимала почему. Так постепенно заменяли всех обезьян на новеньких. И каждый раз новенькую все остальные сбрасывали со столба. Ни одна из новеньких так и не добралась до вершины столба и не испытала на себе холодный душ. Но при этом они все усвоили «закон», нельзя лезть на столб. И даже, когда душ убрали, ни одна из обезьян не рискнула полезть за бананами.

Конечно трудно приравнивать руководителей к обезьянам, но я хочу подчеркнуть, что правила, вошедшие в инструкции, в традиции, корпоративные процессы, нередко сохраняют отпечаток того, что было когда-то. При этом условия изменились, а правила, традиции, стереотипы остались. И они даже не подвергаются критике и переосмыслению

Свою роль консультанта я, прежде всего, вижу в том, чтобы мягко, не обижая и не вводя в стресс, поставить руководителя в ситуации, где он сам или все его менеджеры начинают осознавать свои стереотипы, как помехи и барьеры на пути к эффективности.

Наличие стереотипов превращает всех нас в ментальных динозавров.

Большие и неповоротливые, важные и высокомерные динозавры при тотальном смене климата на планете исчезли с лица Земли. А маленькие, гибкие и простые млекопитающиеся сохранились и до наших дней.

При тотальной смене социального и экономического климата в нашей стране большие и неповоротливые, важные и высокомерные крупные предприятия не сумели адаптироваться и в большинстве своем вымерли, либо вымирают. А маленькие, гибкие и простые кооператоры, предприниматели, бизнесмены выжили и некоторые даже стали олигархами.

Но вымирание идет постепенно своим ходом. Много «ментальных динозавров» еще ходит среди нас, да и мы сами из их числа. Ментальные динозавры сидят во многих из нас. Эпохи сменяются значительно быстрее, чем меняются наши стереотипы.

Наша планета находится в начале самой крупной и наиболее значительной волны экономических перемен за тысячу лет. Это эпоха беспрерывных изменений и постоянных перемен. Она требует от руководителей мужества видеть реальность, умения рисковать, спокойное отношение к некоторому хаосу.

Первая характеристика «Ментальных динозавров»: Они стремится любой ценой избежать ошибок и цепляется за идеалы «порядка» и «эффективности». Он не любит неудач и, главное, не умеет из них извлекать выгоды. Он не умеет радоваться затруднениям, неразберихе, которые и являются залогом инноваций. Он страстный поклонник покоя и ясности. Он на словах ругает бюрократию, а на деле развивает ее у себя.

Что в этом плохого, скажете вы? Плохого ничего, но и хорошего тем более нет. Это политика страуса. Этот стиль поощряет исполнение и покорность. И он неизбежно приведет к состоянию болота и к не конкурентоспособности своей организации. Век обнесенных замков и рвов прошел. Наступила эпоха быстроты и неожиданности. А в этой эпохе все выше перечисленные качества являются мощным тормозом. Это время слишком стремительно, чтобы можно было вешать на гвоздь свое устойчивое преимущество. Требуется проворство и еще раз проворство. Если все играют в атакующий футбол, а вы все еще в оборонительный, вы проиграете.

Поражение, а не успех заставляет мир вертеться. Поскольку поражение, как правило, означает, что кто-то вышел за пределы зоны комфорта и попробовал что-то новое… и проиграл… и извлек из этого полезные уроки.

Но ментальные динозавры любой ценой избегают неудачи и связанные с ними расстройства. Они озабочены тем, как что-то усовершенствовать и сделать чуть-чуть лучше. Совершенствуя дилижанс, можно получить совершенный дилижанс, но первоклассный автомобиль – едва ли. (Эд. Де Боно) И это делает их обреченными. Все происходит так быстро, что латание дыр успеха не приносит.

Только настоящие игроки, хватающиеся за сумасшедшую идею, чтобы в случае успеха изменить мир, имеют шансы на выживание в этом стремительном мире.

Ментальные динозавры ценят постоянство и стремятся к консервации.

Нужно остерегаться любителей порядка, любителей правил праведного существования.

Вторая характеристика «Ментальных динозавров»: Они мыслят все еще материальными активами своего предприятия. Все, что можно потрогать, взвесить, обнюхать (хотя деньги не пахнут), является объектом их пристального внимания.

Но основной капитал в настоящее время – это ценность человеческого потенциала фирмы, брэнда, лояльности клиентов данной фирме. Все это нельзя увидеть, взвесить, но можно ощутить. Добро пожаловать в мир, в котором ценности заключаются в неосязаемых активах.

Ментальные болезни бизнесменов.

Я, как управленческий психолог, обнаружила ментальные заболевания или синдромы нездорового мышления в среде тех, кого мне приходится консультировать, т.е. в среде руководителей и бизнесменов. И вот словарик этих стереотипов. Возможно, вы сможете увидеть и свои «привычки».

1. “Разорванность”. Люди видят свой бизнес как бы по отдельным точкам, а не держат его как целое. А ведь все факторы, условия и проблемы взаимосвязаны.

2. “Стандартность”. Эта “болезнь” проявляется в том, что нет зуда к оригинальности, к разрушению привычного. Чаще всего усовершенствуют то, что делают.

3. “Взгляд в прошлое”. Эта “болезнь” характеризуется в том, что, сталкиваясь с новой проблемой или с неблагоприятным симптомом, люди в основном тратят 80 % своих ресурсов на поиск причин, объяснений и виновных («проклинают тьму»), а «не ищут свечку», т.е. на поиск новых возможностей выхода из проблемы («взгляд в будущее») остается не более 20 % времени и усилий.

4. “Склонность к безопасности”, т.е. стремление убегать от рисков и неопределенности. Патологическая любовь к решениям, которые гарантируют положительный исход. Но это чаще всего безопасные, но не «прорывные решения».

5. “Рациональность”, т.е. стремление к порядку, жесткому контролю, дисциплине и рациональности в принятии решений, что снижает творческий порыв команды и уводит от “прорывных” решений.

6. “Метод проб и ошибок”, т.е. стремление искать проверенные аналоги, а не пробовать новые способы разорвать свои стереотипы..

7. “Аварийность”, привычка хвататься за “горящие” проблемы, не подвергая их анализу на предмет значимости и влияния на конечный результат или успех фирмы. Короче хватаются за «лечение прыща», в то время, как «раковые метастазы» могут развиваться скрыто годами.

8. “Бессилие перед преградами”. Как только на пути появляется преграда, для которой пока нет готового способа, как ее преодолевать, сразу появляется чувство бессилия. Теперь это повод жаловаться. Если перед ребенком закрыта дверь, он садится и ждет, может, кто откроет. На самом деле нет нерешаемых проблем. Есть ресурсные или методологические ограничения. Но при установке бессилия перед преградой мышление не занимается расчленением проблемы на составляющие, чтобы заглотнуть ее “не целиком, а по кусочкам” Например, плохое налогообложение, отсутствие специалистов, старое оборудование и пр. рассматриваются как привычные преграды. Они, как правило, являются предметом жалоб, а не поводом для изобретения мер находить лазейки в законах или искать нестандартные способы разрешения подобных трудностей.

9. “Экстернальность”, склонность видеть причины неудач вне себя (экстра): в законах, правительстве, ленивых сотрудниках и привередливых клиентах. Не осознается, что можно что-то делать и самим в этих условиях.

10. “Лозунговое мышление”. Мышление не в терминах конкретного конечного результата, а в терминах направления, т.е. неконкретное, шаблонное, непонятное, типа: “Экономика должна быть экономной” или “ Нам нужно лучше работать”, «Нужно больше внимания думать о клиентах» и пр.

11. “Расточительность”. Нет оценки затраченных ресурсов на сам процесс мышления. Если на совещании присутствуют 10 человек и есть 2 часа, то 100 % ресурс команды равен 20 человеко-часов. Как и на что его потратить? Обычно он расходуется на споры, обвинения, отвлечения, а не на поиск главной идеи.

12. “Мир устроен так, как я его вижу”, что само по себе абсурдно, но, к сожалению, люди именно так и бессознательно считают.

13. “Отсутствие осознания своего незнания”. Комментариев не требуется.

14. “Истеричность перед противоречиями”. Наше мышление мифологично. Мы как дети хотим иметь только хорошее и подсознательно желанием иметь только плюсы и не иметь минусы в принимаемом решении. А это просто невозможно. Противоречия во всякой идее – норма жизни. Во всем есть достоинства и недостатки одновременно. Умом многие это понимают, но в принятии решений стремятся, как параноики отстаивать только то, в чем видят достоинства. Этот же синдром приводит и к истерическому страху перед ошибками и к стремлению избегать рисков, т.е. к застою.

15. “Редуцирующая гипотеза”. Стремление сводить все причины к единой (редуцирующей гипотезе) типа “Во всем виноваты евреи (мафия, коррупция, нерадивое правительство и пр.”)

16. “Догматическое миропонимание”. Руководство истинами, догмами, верой, когда на самом деле даже любая наука не более, чем принятая на настоящий момент условность.

17. “Бессознательный страх критики”, что останавливает от произнесения “крамольных идей”.

Все эти стереотипы я накопила через наблюдение за живыми людьми в процессе своей консультационной деятельности.

Нет крепче тюрьмы, чем свои стереотипы.

Ломка привычных стереотипов – процесс сложный и добровольно люди не расстаются с ними. Но есть один способ – помочь фирме. Этот способ заключается в том, что руководство внедряет как норму корпоративной культуры – ориентацию фирмы на постоянное усовершенствование (кайзен) и поддержание инновационного климата. Инновационный климат – это такая корпоративная культура фирмы, в которой приветствуются новые идеи и постоянно проводятся какие-то нововведения.

Чтобы произвести обычный ремонт в квартире, хозяин должен разработать план ремонта, закупить материалы, нанять рабочих и произвести операции по ремонту. Чтобы внедрить изменения на фирме, нужно также совершить ряд последовательных действий. Отличаются они от обычного ремонта тем, что ряд действий связаны с изменением установок людей, с изменением их привычек. И если в обычном ремонте нужно удалить старую краску, то в организационном ремонте в качестве такой краски выступают ментальные стереотипы и привычки. Их удалять намного сложнее. И тем не менее, и это поддается исправлению.

Руководители, взявшиеся за организационный ремонт, нуждаются в руководстве по проведению такого ремонта. И тут своими силами, на основе своего опыта, методом проб и ошибок тоже мало чего можно добиться, учитывая стремительные темпы нашего времени. Именно в этом и помогают консультанты.

Любой консультант привносит в фирму тонны чужого опыта, обоснованных и проверенных инструментов и прецедентов. Любой консультант (исключая новичков и прохиндеев) экономит фирме несколько лет по отношению к скорости принятия решений с целью повышения эффективности деятельности. Затраты на оплату консультантов – это инвестиции, а не издержки. Они всегда окупаются. Правда, в одних случаях дивиденды предприятия составляют миллионы, а в других – всего десятки тысяч. Но то, что окупаются, это почти бесспорно.

Руководитель напоминает человека, который пытается прорубить тропинку в густой тайге, чтобы выйти из нее. Консультант при этом напоминает человека, который сидит на высокой горе и оттуда определяет, а в каком направлении стоит прорубать тропинку, чтобы придти в нужную точку.

На современном рынке консалтинговых услуг представлены разные виды консультирования:

1. Маркетинговое консультирование, целью которого является помощь предприятию в разработке эффективных рыночных стратегий.

2. Управленческое консультирование с целью усовершенствования управления предприятием и созданием эффективного организационного механизма.

3. Кадровое консультирование для помощи в правильном подборе, расстановке, мотивации и обучении кадров.

4. Обучающее консультирование, предназначенное для повышения квалификации персонала.

5. Финансовое консультирование, предназначенное для выбора лучших финансовых схем управления и налогообложения.

6. Личностное консультирование руководителя, помогающее ему усовершенствовать личный стиль управления и личностные технологии (убеждать, публично выступать, ломать сопротивление людей суггестивными методами, разрешать конфликты, вести совещания, думать системно и т.п.)

Консультантов можно разделить на «специалистов» и «дженералистов». «Специалисты» - мастера в узкой области, и они, как правило, могут предложить готовые решения для возникшей проблемы предприятия, или разработать эти решения.

«Дженералисты» помогают коллективу самим разработать выходы из создавшихся затруднений. Они выступают как живые инструменты и решатели проблем вообще.

Кстати руководители мало осведомлены, что любые проблемы имеют свою технологию решения, которой нужно специально обучаться. Этому не учат ни в каких вузах. Это особая наука системного мышления. Это и есть профессия консультанта, как специалиста по решению проблем. И эта специальность напоминает математику, которой безразлично, что считать: лопаты или звезды, зерно или метры тканей, доход или издержки. Поэтому консультанту не нужно быть строителем, чтобы консультировать строителей, а нужно быть специалистом в управлении, маркетинге, системном мышлении и в инструментарии по решению проблем вообще.

• Советы консультанта: Целевой подход
  В своей практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании тратят много времени высококвалифицированных специалистов на анализ и поиск информации, которая с точки зрения принятия решений для них сегодня не так и важна
  
• Консультант по управлению: три в одном
  Конечно, мы используем свои знания и опыт, чтобы лучше понять, что происходит в организации, какого рода отношения существуют между ее сотрудниками, как и почему ведут себя те или иные должностные лица
  
• Современный бизнес-консалтинг на «современном этапе»
  Приглашаем к сотрудничеству руководителей и собственников компаний
  
• Почему пользуются услугами консультанта?
  Обоснование решений, принятых руководством